随着现代医院的建设发展，绩效考核与薪酬分配模式也在不断迭代。
这不仅是因为硬性外部环境如国家政策、医保改革的推动，也是因为在价值医疗导向的驱动下，医院必须做出现代化的改革，才能跟上时代的步伐。此时，除旧迎新、因地制宜地制定医院绩效管理体系，能有效地激励医务人员的劳动，实现医院发展的战略目标。
历史演变：收支结余 – 指标考核 – 工作量考核
绩效薪酬分配方法在市场经济、国家政策等多重影响下经历了几次变革，从最开始自负盈亏时的“经济导向”模式，转变为指标性考核，逐渐演变为目标导向的工作量绩效考核模式。
其中，收支结余模式作为“经济导向”模式其中之一，因将医务人员的绩效薪酬与业务收入挂钩，尽管充分地调动了人员的积极性，也难免引发过度医疗、重复检查、大处方的医疗乱象，损害患者利益，不利于良好医疗生态的构建。
而在医改要求下诞生的“指标型”绩效考核模式，譬如规定关键指标的KPI模式，或是参考财务管理、患者评价、内部经营、学习创新的四个维度的平衡计分卡（以下简称BSC）模式，则有效地、针对性地规范了医疗行为，但也可能陷入指标数量多、指标权重难赋值、实施难度大、实施成本高、考核过程易机械化等缺陷。
经济导向型与指标导向型都有不切合医疗行业的痛点存在，在实际考核中，按单一标准的考核，譬如职称职务系数、或是“平均主义”、一刀切地分配，都可能遇上各类难题，譬如因为医务人员工作技术难度差别大，但绩效比例相同而导致的“不公平”现象，需要医院的灵活调整。
为何医院要基于RBRVS和DRGs进行绩效分配？
随着医疗环境从粗放式医疗到价值医疗的转变，对于医务人员的要求也更精细化，落实到支持价值医疗、服务患者需求的工作本身。因此，医院绩效薪酬分配模式也呈现出从经济效益模式到社会效益模式、从工作数量模式到工作质量模式、从单一方法模式到综合方法模式的发展趋势。
基于工作量的绩效考核与分配模式，例如基于RBRVS和DRGs的绩效考核模式，最具代表性和实践意义，也由此正逐渐成为绩效改革的主要方向。
RBRVS（Resource-Based Relative Value Scale），也即以资源消耗为基础，以相对价值为尺度来支付医师费用的相对价值尺度法，主要从医生劳动价值点数、职业成本点数、保险责任点数衡量绩效。其中，劳动价值点数(Work RVU)更适用我国的从医环境，又细分为劳动强度、技术含量及风险角度三个方面。医师亲自操作的项目中，设备贵、操作人员多，比率越低；反之比率则高。同时技术、责任、风险、参与度及费时越高，其分配点数也更高。
诊断相关分类 DRGs（Diagnosis Related Groups）则反映疾病复杂程度，将临床路径及治疗费用相似的病种分为同组，由此进行医疗成本的控制，其中，反映收治病例技术难度的CMI值也能帮助管理部门对项目与病种的难易进行较为客观的评价。
在考虑医务人员劳动价值及疾病复杂程度之外，医院也应该结合门诊、医疗质控、不同医师诊疗水平而进行综合的绩效考核。以华西医院为例，医院将薪酬分配模式在医师医疗人员、护理人员、及医技、行政后勤人员间进行区分。同时，华西医院针对内科与外科的区别，将外科医师绩效权重特别放在受手术时长与强度影响的RBRVS，极大地激励外科医师做高难度、高风险手术，并通过超额分段累进制，加倍奖励医师超出点数的额外部分，将接收手术时间从下午四点扩至晚九点；对于受疾病复杂程度影响的内科而言，华西医院重视以DRGs中的CMI指标衡量绩效，首先通过衡量病例首页编码准确性的绩效奖推动DRGs建设，并以此为基础，建立起可信的内科绩效考核体系。
可以看见，现代化的医院通常会采用RBRVS、DRGs、KPI、BSC结合的综合绩效考核模式。
举例来说，针对某科室医师的综合绩效考核模式，就可以分为以下几步：
工作量分值=各医疗服务项目RBRVS点数*工作量
工作量单价参考历史数据核定计算
科室医务人员总绩效奖金基数= （工作量分值+病种加分）*工作量单价+门
诊人次*挂诊费40%+住院床日*床位数50%
科室医务人员绩效奖金=科室医务人员总绩效奖金基数*BSC绩效考核分值
综合考核模式中考虑的因素多，并且由于RBRVS项目数量远大于我国收费医疗项目数量，在RBRVS具体项目点数的赋值上，需要各部门及科室内部的的协调、对照、调整。
条条大路通罗马。对于医院来说，最重要的还是因地制宜地根据自身的战略目标制定绩效考核方案。医院不仅可以成立绩效管理工作小组，更需要详细的方案与实施计划作为强势辅助。康博嘉HRP智慧管理解决方案一体化管理医院人财物，支持常用KPI指标库、灵活定义绩效方案适用部门、对接HIS抓取源数据、对同一科室创建多类考核任务等功能，全面地帮助实施包括RBRVS、DRGs、KPI、BSC在内的综合绩效分配方法。康博嘉有懂医疗管理的专业团队帮助方案落地，实现医院精益绩效管理，助力医院高速发展。
