近日，国家卫健委基层卫生健康司发布《关于印发紧密型县域医疗卫生共同体建设评判标准和监测指标体系(试行)的通知》(以下简称：通知)。《通知》聚焦县域医共体建设重点领域和关键环节，明确了紧密型县域医共体建设的评判标准和监测指标，指明了新的方向。针对医共体牵头医院的院长在日常运营并管理整个医共体时会遇到的运营风险，用友进行了分析，并给出了对应的解决方案。
县域医共体运营风险管控如何破局
本次《通知》明确，县域医共体建设效果评价主要从四个维度进行，即责任共同体、管理共同体、服务共同体、利益共同体。从这四个评判维度标准要求进行分析，主要分为两个方面的责任主体：
一是以各地县委县政府、及各相关委办局牵头下的医共体管理委员会，制定本县域医共体建设的总体战略，包括医共体组织模式，人员配置，协作模式等;
二是以各地牵头医院的院长为核心的日常运营管理和执行业务的团队，主要负责将医共体管理委员制定的各项政策，制度，任务，考核负责具体落实并执行到位。
本质上来讲，县域医共体是在政府领导下，将公立医院进行打包重组，把原来独立的各个公立医疗卫生机构，合成一个人财物统一管理的集团化医院。对于这种巨大的体制上的变化，会带来一系列的管理模式上的改变。放在牵头医院院长面前的问题是：
· 人员怎么管理，如何让原来并不是一个体系下的管理和业务人员，在同一要求下，完成既定任务。
· 财务怎么管理，原本各单位的财务制度并不一致，如何让大家能够快速适应医共体下的财务统一管理体系，不至于造成财务风险失控的局面。
· 医共体的制度怎么落实，医共体管理委员会制定了一系列的制度，需要有效的执行，并形成监督及修正，防治医共体的风险失控。
目前很大一部分医共体在这方面的认识是缺失的，在本次医共体评价维度中，又明确要求“持续完善县域医共体预算管理、内审管理等制度，自觉接受审计监督”。这不仅是要求医共体完成县域医改的目标，更重要的是要让医共体的管理者，把权力锁进制度的笼子里。这非常考验医共体管理者的风险防控与管理能力，避免在新的组织架构下，出现权力失控、风险失控的问题。
在医共体建设过程中，目前对风险管控的现状不容乐观。主要体现在：一、风险内控观念不强，管理层对医共体公立医院面临的战略风险、经营风险、财务风险、服务风险没有进行综合评估;二、缺乏健全的内控制度，使得内部控制工作中存在很多漏洞;三、财务人员不能满足内控需求，财务人员工作大多还停留在单据审核、财务核算等工作，缺乏内部控制管理方面的复合型人才;四、对内控执行的监督检查不够，缺少有效的外部监督，使内部控制制度体系失去外部推动力和约束机制。
用友助力医共体运营风险管控
用友在集团医院的风险防范管理建设中有着丰富的经验，并拥有可以充分支持集团管控能力的HRP系统。通过将用友HRP系统与丰富的经验融入到医共体整体解决方案之中，用友能够帮助医共体更好地控制运营风险，契合国家政策要求。
具体来说，用友医共体解决方案可以帮助医共体从以下三个方面进行运营风险管控：
· 建立业务保障机制，主要解决医共体如何落实国家有关政策要求，确保制度有效落实，同时解决医共体管理体制不明确、流程不规范、多头管理主体缺位的现象;
· 建立权责对等机制，解决包括审批权限不清晰而造成的领导忙于琐碎的审批事务，审批重点不明确造成的内部审批权限权责不对等的问题，责任承担不均衡造成的责任分配不当的问题;
· 建立风险防范机制，解决经济业务中流程不规范带来的违规风险，防范医共体经济运营风险意识不强带来的财务风险，运营管理中存在徇私舞弊等现象，降低领导履职风险。
总体来说，通过建立有效的内控管理体系，可以做到事前有标准，事中有控制，事后有评价，持续有改进。将财务管理和业务管理有效衔接起来，实现财务业务的一体化，将分散的管理有机的连接起来。通过系统的固化风险点，将内控制度牢牢的锁定在运营管理系统中，用系统来实现管理经营的目标。真正做到控而不僵，放而不乱。
